组织管控
2021-02-05 00:50:40
一、功能综述：
改革开放至今，我国的大型集团型企业，在经历二十、三十、四十几年的发展之后，伴随业务规模的持续壮大、伴随分子公司的数量持续增多、伴随先有若干子公司后组合成大型集团等情况的出现，或多或少都面临着集团化管控的问题，具体表现包括：一是经常出现集团中心定位缺失的情况，大多数沿袭大工厂或单一企业的管理模式；二是集团下属分子公司众多，但缺少具体分析，同时存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况；三是集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足；四是集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容；五是集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量；六是集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式。
在多年的咨询实践中，合为咨询不仅熟练掌握西方经典咨询的各种理论和工具，根据我国国情，在众多的成功案例中，我们根据不同行业和企业特点创造出“合为咨询集团管控咨询模型”“管控模型多要素评估法”“制度体系建设模型”“流程体系建设模型”等一大批适应中国企业和市场实际的独特先进分析方法和实用策略。在今后的发展中，合为咨询将秉承严谨、创新、高效、独立的工作作风，以雄厚的实力和不断进取的精神为中国企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案，为提升中国企业集团管控水平贡献力量。
二、服务内容：
集团战略规划梳理：根据集团公司所要达到的未来战略目标，以及所要实现的未来业务增长需要，分析集团应该强化的战略资源整合和集团公司能力增强点，在业务战略的指引下，分析集团业务的发展重心，构建具备持续竞争力的业务平台。合为咨询帮助集团公司梳理明确使命、愿景、战略发展目标、与业务实施路径，夯实核心能力；
集团管控模式设计：根据集团公司的战略规划、集分权思路、领导风格、集团业务布局特点、集团的多元化经营现状，合为咨询协助公司确定集团总部与下属业务单元之间的管控模式、管控幅度、考核方式等内容；
总部功能定位设计：在明确管控模式后，进一步明确集团公司总部和下属业务单元在公司业务价值链条、公司管理链条中的作用，明确集团总部需要承担的核心职能；
法人治理结构设计：根据集团公司整体的战略发展需要，与组织结构高效对接，合为咨询可为集团公司各机构、各层级建立互相独立、制衡、协调的法人治理机制，协助企业建立治理框架、拟定章程、完善管理制度、明确职责权限，进而实现法律架构和管理架构之间的相互平衡。
集团组织结构设计：合为咨询将基于集团公司战略、集团公司管控模式、集团公司总部功能定位，调整优化总部及下属机构的组织结构，促使总部的核心职能体现在组织结构中，有效支撑集团公司管控模式，并通过部门和岗位设置来明确职责、权限，实现各项功能落实到具体的业务单元。
责权体系梳理设计：合为咨询通过梳理集团公司战略、总部功能、组织结构等关键要素，设计总部和下属机构之间的决策权、建议权、知情权、审核权，实现总部与业务单元集分权的一致性，明确总部和下属机构在战略、预算、风控、人资等方面的管理界面和职责权限。
集团考核体系设计：合为咨询针对集团公司与下属机构的考核关系，进一步明确考核指标要求和业绩发展期望，借助平衡记分卡等工具科学设计财务、业绩等关键考核指标，确保集团管控能切实有效运转。
改革开放至今，我国的大型集团型企业，在经历二十、三十、四十几年的发展之后，伴随业务规模的持续壮大、伴随分子公司的数量持续增多、伴随先有若干子公司后组合成大型集团等情况的出现，或多或少都面临着集团化管控的问题，具体表现包括：一是经常出现集团中心定位缺失的情况，大多数沿袭大工厂或单一企业的管理模式；二是集团下属分子公司众多，但缺少具体分析，同时存在“控的过死”和“放的过宽”两种情况；三是集团层面的管控资源严重不足，造成管理输出能力不足；四是集团管控的手段和方式缺乏，管控有形式没内容；五是集团管控缺少科学的评估和监控手段，管控效果无法估量；六是集团管控缺少对事业部和分公司形态的业务控制模式。
在多年的咨询实践中，合为咨询不仅熟练掌握西方经典咨询的各种理论和工具，根据我国国情，在众多的成功案例中，我们根据不同行业和企业特点创造出“合为咨询集团管控咨询模型”“管控模型多要素评估法”“制度体系建设模型”“流程体系建设模型”等一大批适应中国企业和市场实际的独特先进分析方法和实用策略。在今后的发展中，合为咨询将秉承严谨、创新、高效、独立的工作作风，以雄厚的实力和不断进取的精神为中国企业提供带来明显实际效果又适合企业特色的高质量管理解决方案，为提升中国企业集团管控水平贡献力量。
二、服务内容：
集团战略规划梳理：根据集团公司所要达到的未来战略目标，以及所要实现的未来业务增长需要，分析集团应该强化的战略资源整合和集团公司能力增强点，在业务战略的指引下，分析集团业务的发展重心，构建具备持续竞争力的业务平台。合为咨询帮助集团公司梳理明确使命、愿景、战略发展目标、与业务实施路径，夯实核心能力；
集团管控模式设计：根据集团公司的战略规划、集分权思路、领导风格、集团业务布局特点、集团的多元化经营现状，合为咨询协助公司确定集团总部与下属业务单元之间的管控模式、管控幅度、考核方式等内容；
总部功能定位设计：在明确管控模式后，进一步明确集团公司总部和下属业务单元在公司业务价值链条、公司管理链条中的作用，明确集团总部需要承担的核心职能；
法人治理结构设计：根据集团公司整体的战略发展需要，与组织结构高效对接，合为咨询可为集团公司各机构、各层级建立互相独立、制衡、协调的法人治理机制，协助企业建立治理框架、拟定章程、完善管理制度、明确职责权限，进而实现法律架构和管理架构之间的相互平衡。
集团组织结构设计：合为咨询将基于集团公司战略、集团公司管控模式、集团公司总部功能定位，调整优化总部及下属机构的组织结构，促使总部的核心职能体现在组织结构中，有效支撑集团公司管控模式，并通过部门和岗位设置来明确职责、权限，实现各项功能落实到具体的业务单元。
责权体系梳理设计：合为咨询通过梳理集团公司战略、总部功能、组织结构等关键要素，设计总部和下属机构之间的决策权、建议权、知情权、审核权，实现总部与业务单元集分权的一致性，明确总部和下属机构在战略、预算、风控、人资等方面的管理界面和职责权限。
集团考核体系设计：合为咨询针对集团公司与下属机构的考核关系，进一步明确考核指标要求和业绩发展期望，借助平衡记分卡等工具科学设计财务、业绩等关键考核指标，确保集团管控能切实有效运转。
